Instagram高管授课:如何进行团队量子化管理

【猎云网(微信号:ilieyun)】6月20日报道(编译:蔡妙娴

编者注:本文作者为James Everingham,Instagram的工程师主管.

我从没想过自己会进入计算机科学行业,更没想过成为一个部门经理.当我一开始在Oracle担任工程师经理时,我简直对这份工作反感到吐,最后我甚至跳到Netscape做了一份稍低级的工作.

然而,生活的妙处就在于它的不可预知性.在Netscape的工作让我体验到了前所未有的挑战,这种挑战太过重要,以至于我无法让自己置身事外——不行,我得做个领头人(也就是管理一支团队),研究出一种高效的管理方式.

于是,我以设计机器或软件系统的思路设计出了一套全新的管理模式,并获得了生产率、产出双丰收,团队成员的幸福指数同时直线飙升.

用量化的方式来打造团队有说不完的好处,它能让不可预知的事情变得可知.而把这种模式带入团队管理,则能解决似乎无解的麻烦.

为何管理?为了所有想不到的结果

量子物理学有一项名为“叠加”的基础原理,指的是:当物体的状态未知且未经确认时,该物体同时拥有所有存在状态.大家或许对原理不太熟悉,但大家一定知道著名的“薛定谔的猫”.

OK,我知道看到这儿有人会问,这和团队管理有半毛钱关系吗?听我说.

每支团队的项目都是那只“猫”,而每个团队经理都需要决定要不要打开盒子看一看.毕竟我们知道,“观察者效应”在企业里是真的存在的,你看一眼或许就会给项目带来灭顶之灾.

通常来说,一个团队经理是这样的:把队员叫进办公室说,“我是这样想的……”,或者“我们或许可以从这个角度来考虑问题……”等等.这种话其实就是为项目增加价值的话,作为团队经理,我们永远都想给项目增加价值.但如果你以威权的方式做这些,那么你就封堵了团队实现成功的多个途径.

相反,如果你只是指出问题,描绘出成功的蓝图,那么所有指向成功的道路就都还存在,包括那些你自己都没想到的.你要知道,你的团队成员很可能会想出一个更好的解决方案,但如果你明确地指出了自己的想法,他们的思维也就被限制了.

当我还是一个菜鸟经理时,我曾经犯过许多次这种错误.我常常给团队明确指出该怎么做,而当我发现他们正在走向错误的方向时,我会赶紧把他们拉回头.听起来我这么做并没有错,毕竟我们避免犯错误了呀.然而,我的一个导师告诉我,团队只有在失败中总结经验才能获得成长.

当我真正读懂这句话后,我发现自己的想法也只有一半的正确性而已.那么另一半呢?另一半就是团队的想法远超我想象之外的情况.

早些懂这句话的话,我也不至于做了10年的傻瓜.

什么叫优秀的团队经理?不是说避免的失败越多越好,而是能够让每一条可能的道路走得更远.

开始

那么,我们到底应该怎么做?你应当让自己的问题避免对团队产生太大的影响,确保每个人的创造力仍然存在.比如说:

我们还有别的提升营收的方式吗?

你们都在哪里遇到了障碍?

假设你的目标是增加营收,而你就是无法突破2%的广告点击率.这是你可能会问:用户每点击一下广告我们能获得多少收入?为什么?团队成员或许会回答:“就是这样的啊.”然后你可以问;怎样才能让用户多花些钱?

如果没有人立即提出想法,你可以慢慢引导团队思考.但要注意,你引导地越多,团队的思考范围就越窄,因此你必须要对自己的问题谨慎再谨慎.

当然如果团队的意见太多,这也是个问题,只不过相较于前者,尚属于比较好的问题.当这种情况产生时,你要构建一种模型,并向队员发问:这些意见成功的几率都有多少?让团队进行讨论,并根据成功的几率来对所有的意见进行排名.群体思维在这种情况下是能够增加你的优势的.

不论是意见太多,还是意见太少,永远不要直接提出你作为团队经理的观点、意见或评价.

团队量子化管理的5条原则

1.容纳多种状态,面向非凡的结果

传统机械型的管理模式教导我们在引导团队时,要锁定一个目标,但这种模式如果要成功,团队经理就必须比任何团队成员都了解手上的项目.一个优秀的量子化经理会竭尽所能,策略化地组织团队,然后抽出身来留给团队发挥的空间.量子化经理会避免团队走上既定的道路,而是确定特定的目标,并为团队提供同等的空间与指导,也只有这样,一个团队才能收获成功的无数种可能.

2.时时牢记观察者效应

当大家已经破釜沉舟准备大干一场时,对一个团队评头论足可能会持续改变它的状态,而这种状态对于工作而言是非常不利的.量子化管理的艺术就在于,在确保“盒子”不被打开的情况下,发掘更多信息收集的途径,为各种形式的成功或失败做准备.

在提出启发式问题的同时,我们其实就是在挑战、改变工程师对于一个问题的思考方式.我们给困惑中的团队提供了一种新的方式,用来解决看似无解的问题,而这过程也不至于阻碍现有工作走向成功的步伐.

3.清楚地知道何时打开那个“盒子”

所有的量子化经理最终都会发现,自己已经走到了不得不打开“盒子”的时候.遗憾的是,我们对于“盒子”中“猫”的存活状态的预测很可能是错的——除非我们说它同时存在多种状态.

举例说我们现在要完成一个里程碑计划,所有的团队成员都在夜以继日地工作,大家兴奋异常的同时也累极了.好的情况下,团队能取得一些成果;但是如果没有,也就是说如果这只“猫”死了,我们也就没有必要还把盒子封闭着了.这种情况下,经理人们必须立即意识到发生了什么.

那么,这中间的技巧是什么?将你用于思考自己的想法的时间用来思考如何解决问题,设计出不带任何偏见,能够启发思路的问题,或者通过微观管理的方法释放团队的压力.

4.理解并创造出战略性的缠结

量子缠结的理论认为,在两个或两个以上的稳定粒子间,会有强的量子关联.鉴于我们大多数人都没有量子对撞机这种东西,我们可以用量子化管理模式来加强团队之间的“缠结”,培养团队的正能量.这种正能量不仅能加速项目的进展,提升工作质量,还能提振团队的士气.

那么,量子化管理的团队缠结都有哪些类型?主要是以下几种:

责任感——人天生有模仿的习惯,因此,团队经理可以以相同的标准来要求自己和团队成员怀有责任感,当你坚持一定标准的责任感时,团队成员肯定也会跟随你的作风.人总是希望自己的领导能鼓舞人心,因而当你设立了严格的责任标准时,你的团队也会变得更有责任感.

同理心——当你的团队与产品互动地越多时,他们对于结果的投入度也就越高,这一点在开发消费者软件方面尤为明显.拿Instagram来举例,我用Instagram,我的团队成员也用Instagram,因此我们的用户对产品有什么抱怨我们完全能理解.如果你是在开发某种企业系统呢?那就寻找更加细节、外围的方式来达到与用户同感.

激励政策——将团队奖励与项目成果结合起来,你一定可以收获更好的结果,这种结果与仅仅是个人的业绩提升不同,它是一种团队的整体进步.我所说的奖励并不一定是用金钱来计算的,全球影响、公司内的关注、职场的成长等等都可以成为激励工程师的因素.许多经理人会忘记自己的认可有多么重要.你要知道,那么一群人为啥在玩儿命地工作?还不是为了让你开心!因此,你要在适当的时候让团队成员知道,你确实因为他们的成绩而开心了.如果你没有适时表现出这种情绪,那么团队成员的潜能将被大幅掩埋.

凝聚力——给工程师们足够的空间和时间来培养感情,这么做能减少团队压力,激发创造力,提高工作效率.快乐、和谐的团队能保证长期、积极的工作成果.有时候,我会喊上大家一起去聚个餐;如果我不在的话,我也会鼓励他们组团出去玩玩.我之所以这样做,是因为我知道,只有亲近才能使团队成员之间建立起和谐的关系.你对某人了解地越多,你也就越信任他.

5.挑战自省

作为团队经理,我们往往很难确定自己的量子化领导模式是否发挥了效用,因为——正如薛定谔的猫一样——我们同时处于失败与成功的状态.但是,我们可以经常问问“盒子”之外的人——比如管理其他部门的同事——这对我们来说不仅是一次拓展思维的机会,也可以让我们在摆脱团队成果的基础上不受限地发展.

量子化管理模式的运用

时间已经走到2016年,在当下的环境中,任何需要进行创新的公司再也不能像过去一样,把机械、重复的工作甩给员工.员工们必须创新、挑战,保持头脑敏捷,快速反应,并跟上日新月异的时代节奏.

然而,当员工出现了这些革命性变化时,能够意识到改进管理模式的重要性的公司仍然屈指可数.很少有公司能看到,传统公司基础设施大大削弱了团队的生机与活力.

传统观点认为,确保团队走在康庄大道上应当是老板、经理的责任;然而,太过显眼的头衔只会抑制创造力.如果团队成员互相不知道对方职位高低,经验多少,大家可以畅所欲言;反之,团队成员们一定会三缄其口.

团队经理们,请你们记住,千万不要以为自己是最明智、最聪明的那一个.

作为量子化经理人,我清楚地知道,如果我们能抑制住预设道路的冲动,那我们获得的回报将是无可匹敌的.当我们担心自己的“盒子”已经处于失火的边缘,而我们是唯一拿着灭火器的人时,我们仍然忍住了,没有打开它.

我曾经多次遇到这种情况,让我印象最深刻的是在上一个创企Luminate的时候.当时,我们的用户交互度突然直线下滑,这让我不禁胡思乱想,我们的“盒子”是不是已经着火了?我是不是要叫团队赶紧做个灭火器?

作为公司的创始人,我不想失败;作为一个人,我渴望得到他人的认可说,你的想法很棒;然而,作为一名量子化经理,我愣是把快滑出嘴边的话吞了回去.因为我知道,一旦我说了些什么,团队一定会把我的话当做救命稻草,死死抱着.相反,我告诉他们,成功代表着用户交互度上涨300%.几天后,我的团队交出了一份解决方案,而这份解决方案是我磕破脑袋也想不出来的.结果嘛,自然是艳惊四座.

那次的事件之所以让我记了这么长时间,是因为我认识到,不给团队设定目的地,反而会让我们更接近桃花源——而这一人间圣境,是我之前万万不敢奢望的.

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