从零组建运营团队的方法

从创业到百度,再到美团,我都有从零建运营团队的经历.有意思的是,这是三个处于不同发展阶段的公司,所以薪资待遇、团队氛围、人才要求、招聘渠道等都有很大差别.

我的浅薄经验总结如下,按执行顺序逐步列出.

先说,适用范围:

互联网产品的运营团队

运营职责如用户、内容、活动

团队规模在5-20人

背景为BAT或创业公司均可

然后,正文开始:

没参与过公司的战略决策,所以到我面前时就是一个指令:去组建一个运营团队.

我不会关注决策是否正确,这不是我操心的事.因为视角和信息量的原因,我也不具备评判决策的条件.但为了更好执行落地,我会关注决策的背景信息.如:

公司的长远目标

达成目标的途径

这个途径现阶段的目标

公司可投入的现有资源

这些背景信息必须了解,并且确定上级没有含糊不清的点,这也是反向梳理的过程.这么做的原因是,公司的决策是一个自上而下的过程,上级传递的这些信息就是你以后决策的依据,所以在「传递」时务必保证信息是准确完整的.

这就像多年前综艺节目里经常出现的「传话游戏」一样,几个人站成一排,逐一传递自己得到的信息.所以,如果你接收到的信息有偏差,那么下一个人的偏差会更大.中层就是做好承上启下的工作,作用重大.

根据这些信息,决定团队的职责.按职能分为,如产品、市场、运营团队；按方向或模块分为,如用户运营、社区运营.

有坑要注意:新团队的工作内容和利益,与已有团队最好不要交叉.

新团队的工作内容最好是已有团队的补充,有必要的话可以调整已有团队的工作内容来保证这点.

如果两团队的工作内容有交叉,以后会有沟通成本和扯皮.出现撕逼现象,根本原因不是员工自私或脾气不好,而是团队架构的问题.把人放在工作内容有交叉的位置上,为了各自职责争取利益,这很正常.最核心的解决办法,不是批评教育员工,而是调整架构.

从某个角度说,员工都是公司的棋子,下棋人把我们摆放在不同的坑儿里,同时也赋予了相应职责.如果棋子摆放的有问题,坑儿没安排好,棋子就会打架.

但棋子也很可怜,他们只会把矛头指向和自己有利益冲突的另一个棋子,其实对方也很无辜,真正该被骂的是下棋人.

所以,最好在设置团队时,就关注工作内容和利益交叉的问题,尽量避免这个问题.

这一步要确定团队的人数,以及每人的工作内容.决策这个问题的依据是运营模式,也就是现阶段通过什么方式来达成这个目标.根据运营模式,拆分出人力和分工.

虚构一个项目做案例,有一个工具型app,为了提升用户粘性而做社区（鄙视这个决策的过程）,这是上级决策.运营模式是以激励核心用户贡献内容为主,策划优质内容为辅.

根据上述运营模式,得知需设3个角色,用户、活动和内容.每个角色的工作内容简述:

用户运营,负责引入和管理核心用户

活动运营,通过活动的形式激励用户贡献

内容运营,策划优质内容

具体每个角色需要几个人力,要根据工作量来判断.假设预期只是冷启动,小规模量级的先让项目运转起来,而不是迅速带来几十万的DAU,那么每个角色1个人力足够,也就是一共3人.

需要注意的问题:

毕竟这是团队建立初期,项目也没开始,未来的运营情况只是预估.所以尽量把团队人数控制到最少,每个角色安排1人即可,先把流程跑顺.同时也为未来留出调整的空间,无论增减,小团队执行起来的成本会低很多.

上文案例是,3人分别负责用户、活动和内容,其实还有一个方案也可行,就是2人负责用户,1人负责内容.因为冷启动时用户运营的工作量会大一些,而活动不会很频繁,工作量相对不大.

但如果2人负责用户,工作内容就有重叠,有可能会影响积极性和成就感,有时也无法直观判断工作成果来源于谁,不利于团队管理.所以,要么就设2人,要么3人分管不同内容.互联网不是劳动密集型产业,小团队的战斗力不一定差.

即使团队只有3人,也尽量做到有男有女,一老带两新.

让我们把团队当做一个「个体」来看,好比是一个「人」.这个人在工作的过程当中要面临大大小小各种问题,做各类决策,所以需要具备很多种素质,也有很多面的性格.

比如,一些敏感、细致、常规化的工作内容,需要团队拿出更女性化的一面；另一些有活力、潮流化的工作内容,需要团队拿出年轻的一面.所以,团队里有男女搭配,同时也有新老搭配,就可以让团队具备更多面的综合素质,可以应对更复杂的问题.

还有很多其他原因就不展开了,诸如「男女搭配干活不累」「老员工的传帮带作用」等.总之,通过团队成员之间的互补,才能真正达到团队效果.

这只是举个简单的例子,为了表述分析思路和逻辑,实际中遇到的情况以及需要考虑的因素会更多,对决策者的要求会更高.

这一步说互联网运营人才的招聘渠道,以下我常用的,按优先级排序:

朋友推荐

豆瓣

拉勾

知乎

微博朋友圈

HR

这里没有传统的三大招聘网站（智联、中华英才、前程无忧）,因为我认为一个合格的互联网运营人才,就不应该用这三个平台找工作,即使是新人.

作为一名运营,或有运营sense的新人,

熟悉热门的互联网产品,意味着你有兴趣

会突显自己的优势,推广自己正如推广产品

熟悉互联网圈,社交能力是运营的基本素质

这三点是我认为运营人才应该具备的基本素质,满足这三点的人,根本不会企图在三大传统网站上找工作.

我在几年前作为企业方,曾在传统三大网站上付费招聘,交钱后迅速来了30封简历.当时我还在没什么名气的创业公司,看到这个场景非常感动,但我看完这30封简历却只用了5分钟.

我的要求是做过运营,不限内容和年限,创业公司愿意去培养新人.但在这30封简历里,没有一个满足要求.如果是求职者不看职位要求,随便海投,那是三大的用户质量低；如果是招聘网站为了让付费方满意,在人才不知情的情况下「推荐」简历给企业,那这是流氓行为.两者我都不能接受.

扯远了,下面逐一说我惯用的6个招聘渠道:

招聘和求职的最大问题,是信息不对称和缺乏信任基础.招聘方不知道人才的情况,从简历中看不出能力和人品,甚至很多简历有水分；而求职者不知道公司或职位的具体情况,发展空间、待遇、上级是不是处女座.这些问题,招聘网站都不能很好的解决.

朋友推荐能从一定程度上解决这个问题,因为这个朋友在双方中间做了信息传递和信任背书.所以招人的时候,可以先扫一圈你信得过的朋友,这是最简单高效的方式.

我有一个百度时的同事叫小鹿,是很好的朋友.每次求贤若渴时我都会找她,虽然她不能次次响应,但推荐过好几个优质人选,让我对她这个「渠道」印象很深.其中有一位小鹿的朋友,现在还是我的同事,是一名很难得的用户运营人才.

但朋友推荐也有劣势,因为你和你的朋友圈子重合度高,不能覆盖更多人群.比如,你在百度工作了三年,找同在百度的朋友推荐人才,成功可能性就小很多.

这里说的豆瓣,是指周伯通招聘小组.最早是「周伯通」这个招聘网站的创始人兽汰姆创建的,现有成员36W,工作日发贴会秒沉,适合招聘互联网运营、市场等人才,工作经验在0-3年,也包括实习生.

以我的经验,这是效果非常好的一个招聘渠道.无论百度还是美团,收到的简历都很靠谱,而且面试转化率很高.

但也有几个小技巧,做到才有效果:

①招聘贴由团队leader发布

不要认为招聘是HR的职责,这事最终的收益方和责任人都是你,所以招聘时自己必须冲在第一线.

在周伯通小组招人的优势,是团队leader和人才可直接沟通,互动起来非常方便.不仅直观感觉会很亲切,而且很大程度上缓解了信息不对称的问题.所以这个招聘贴,必须要leader自己写,并且用自己的豆瓣帐号发出.

别小看豆瓣帐号,这也是对信息发布者的背书.试想一下,如果一个求职者点击招聘人的头像,看到的个人页面信息丰富且非新用户（如下图）,是不是也会觉得这个招聘信息也靠谱了很多呢.

②迎合目标受众的语言风格

明确要找什么样的人,然后用他可能感兴趣的内容吸引他.比如想找一个社区运营,招聘贴的语言风格就必须社区化、潮流化,让人觉得这事有趣好玩.

上图是我之前发过的一个帖子,收到114个回复和16个喜欢,也转化成几个面试,具体数字忘了.

当时我们期望找到的「电影达人」,但很难传递这种模糊的、非标准化的概念.所以我首先在标题里突显逼格,喜欢和真爱是不一样的；其次我主观的给电影达人定义了标准,就是三千部电影,作为过滤的标准.别担心这个数字过高,你不会落下条件合适但只看过一两千的人选,因为他们会找你通融的.

③参与互动回复

如果回帖里再也没出现过楼主,大家会觉得楼主是不回来看贴的,参与的积极性自然会降低.如果你回复的更有趣,也算是看点,甚至能引起围观.

截几个我的回帖给大家看,还挺好玩的.

这点没啥太多可说的,我在美团招人的时候,从拉勾上收到很多比较靠谱的简历,感觉互联网人才挺多的,就相对精准.

知乎作为一个优质内容平台,必然是一个挖人的渠道.需要有善于发现的眼睛,知乎粉丝很多的大V一般很难挖动,毕竟找他们的人太多了.你和他不在一个对等的位置上,没办法合作的,至少在这个平台上是这样.

有些人回答、赞和粉丝都不多,但只要有一个回答足够有深度,也能证明他的价值.所以不能完全依赖知乎的数据和排序,也要学会去挖掘更多有料的人.

上文提到「朋友介绍」这个招聘渠道,而「微博和朋友圈」的作用与之相似,都是利用人脉扩散招聘信息.只是前者是精准的1v1,后者是在更泛的人脉圈里广撒网.

HR同事是自己可利用的招聘渠道和资源,更适用于中高级人才.

初级人才偏重执行,符合标准的人才范围很广,HR很难准确的判断初级人才是否符合团队要求.

中高级人才的范围小了很多,能浮出水面的优质人才量级并不大,HR更容易分辨和定向挖掘.所以最合理的利用HR资源的方式,最好是指定公司、行业、人,让其定向去挖.

面试,就是通过几个核心问题来判断对方是否满足要求.当然对方也可以考核你,这是双向选择.所以,最重要的是这几个「核心问题」,这依赖于你更看重求职者的哪些因素.

我的观点是,在筛选简历的环节,选出与目标职位相近相同的候选人；在面试环节,重点考察人的素质和潜力.

我之前的做法是,很关注候选人与目标职位的匹配度,在面试时重点交流业务上的事,对于基本素质和潜力关注的少.但事实证明,在互联网这个年轻人的世界里,在运营这个与人性相通的领域里,学习能力和潜力更重要.

我招过个别同事,面试时的业务能力是可以达到要求的,但在入职后一年里几乎没有进步；而有些没有互联网从业经验的同事,却进步神速,扛起大梁.

分析其中的原因,会发现进步神速的同学,学习能力、执行力、悟性比较好,而且足够勤奋和积极,有着正能量的心态.而原地踏步的同学,恰恰是缺少上述的特征.

综上,面试时重点考察素质和潜力.我关注这几个问题:

①兴趣爱好

有什么兴趣爱好,闲暇时间喜欢做什么.深入交流这个问题,可以了解对方的性格和三观.作为交流的第一个问题,也容易让对方放松,缓和陌生人气氛.

②理想工作

喜欢什么行业,希望做什么样的工作.不局限当前交流的职位,给出最理想的答案,哪怕是拼命挣钱为了40岁之后环游世界这样的回答.

可以了解对方的工作态度和职业规划,同时仍包含了兴趣因素.我希望大家从事的是自己喜欢的工作,至少方向是匹配的.这不是说喜欢足球就要去做足球解说,而是让性格外向、喜欢与人打交道的同事,去做商务、BD这样的工作.

③成功与失败

在之前的工作中,最有成就感和最失望的事是哪个.「成就感」可以了解特长；「失望的事」给了一个吐槽的机会,考察面对困难和压力的心态.

④特长和亮点

自认为在工作中的特长和优势是什么.考察自我认知,了解亮点.

⑤业务能力

如果让你做这个职位,你会怎么做.给一个开放的话题让对方发挥,即使信息太少和准备不充分也没关系,看看对方短时间内的应对能力.毕竟不是为了得出什么正确答案,而是看分析问题的思路.

⑥总结面试

本次面试有什么感受,自我感觉交流的怎么样.考察自我认知和判断能力,另外也需要确保双方的感受是一致的.很多时候会出现这种情况,我觉得对方非常不合适,但对方觉得交流的很愉快.

作为面试官,我会注意以下问题:

①不迟到

毕竟是约好时间的见面,这是对别人最基本的尊重.在面试生涯中,我只迟到过2次,也都提前给对方说明原因,并且在见面时道歉.

②不让对方自我介绍

一直非常不理解很多面试官上来就让对方自我介绍,怎么介绍呢,谁知道你想了解哪方面呢.如果是基本信息,简历上都有,自己看就行了.

凡是问这种问题的面试官,都是不看简历、不知道如何开始、大脑懒惰的人.

③交换交流感受

大部分面试者在结束交流时都是一头雾水,根本不知道面试官对自己是否满意.为了避免这个问题,我会在面试最后坦诚的告知自己的感受,对哪些方面比较满意,哪些还差一些,至少对方心里有数.

④留给面试者提问的时间

面试开始时,我都会告知面试分两部分,第一部分是我先提问,第二部分换为对方提问.因为我始终认为求职和招聘是双向选择,要给予对方最基本的尊重.

最差的面试效果,就是求职者进入「面试状态」而非「交流状态」.这样的求职者认为面试官的问题都像考试似的,有正确答案,所以回答时就拼命往这个方向去靠,想的只是努力让面试官满意,而不是说出自己的观点.

比如,我身为猫眼电影的面试官,问了十几个求职者是否喜欢电影,百分之百回答都是喜欢,但其中有的人上一次看电影还是在三个月前.

再比如,我问平时喜欢用什么app,很多人拼命给我讲他是怎么用猫眼电影的.其实我并不是想听这些,他这么说只会让我觉得很假.

当然,我也有被「面试状态」误导的时候.回顾这几年的面试官生涯,真有几次走眼的经历让我后悔不已,表象就是对方在面试时和入职后的状态完全不同,差异非常大.

创业时有一位女同事,她在面试时非常健谈开朗,在等待面试结果的那段时间里,也经常和我聊QQ,言语很得体,态度也很积极.入职后,发现她居然很闷,不喜欢沟通说话,负能量爆表,喜欢推卸责任.我总在想,面试时她是不是有双胞胎姐妹来顶替.

这样的案例还有两个,情况类似.

从面试到入职这段时间,团队leader还肩负了很多责任,千万别忽视.分两种情况:

我们总大谈用户体验,其实这个理念就体现在身边的每一件小事.把面试当做一个项目,对方就是你的用户,用户的体验就在面试过程的每个阶段.

估计大部分求职者都是以「没动静」来断定自己的面试over了,抓心挠肝的等几天倒无所谓,万一耽误了其他offer就有损失了.所以,面试结果应该告知对方.如果逐一告知的工作量很大,也可以在面试时与对方约定时间,比如「如通过面试会在三天内告知」这样的.

其实我也有几次忘了告诉对方,心里愧疚不已.

通过一面后,还有二面和HR这两关,还涉及沟通薪资和确定入职时间.我们要跟进这个阶段的工作,推进快速流畅的完成.

在这个阶段,候选人要分别面对老板和HR,团队leader就变成了第三方,除了在中间传递时间地点等信息之外,还要在双方之间「斡旋」,这个关系非常微妙.

毕竟候选人已通过一面,是团队leader看中的人,在接下来的沟通阶段,leader可以「指导」候选人,辅助其通过二面,帮助争取更好的待遇.这样的好处是,候选人在入职前就与leader建立了信任和依附关系,对后续的工作有很大帮助.

不好的地方是,如果leader在一面看走眼了,二面和HR也丧失了本应为你把关作用,后果就是招到一个不合适的人.所以,这就看leader怎么处理这个度了.

在HR这关遇到的问题,都可以归结为双方的预期不一致,包括薪水、职级、福利,甚至还有认知的预期.在谈判双方僵持不下的时候,候选人一般会来找leader求助,这时候leader就要想办法平衡双方预期,当然是站在公司的立场上.

我面试过一些在BAT工作过1-3年的候选人,个别人有预期过高的心理,认为自己在大公司工作过,跳槽后薪水要double,职位至少涨一级,原因是听说有个同事就是这样的.

这样的朋友关注点没在职位和能力的匹配度上,而是在薪水和职位上,而且预期过高.这样的薪水不是不能给,确实也有其他同事拿到这样的待遇,但这是很多因素组合才达成的结果,并不代表你也理应拿到这个待遇,这里面没有因果关系.况且,像美团这样的高速发展中的公司,对人才的要求并不差,BAT的员工并不比美团员工综合素质高,这个客观事实要正视.

遇到这种心理的候选人,不完全是他的责任,而是浮躁的大环境使然,而且很多BAT的员工没跳过槽,对外界并不了解.所以leader在这个环节就要与候选人沟通,尽量客观的告之外界的情况,站在对方的角度去分析局势,让其自己做决定.绝对不能忽悠对方,强扭的瓜不甜.

BAT和美团这种公司还好一些,创业公司由于知名度的问题,找到优秀的人才难度会更大.清楚记得我在派代时,面对一个优秀的人才,都要花费很多时间去线上沟通和线下吃饭,虽然成功的数次更多,但我也忘不了失败的那几次.

有几个人是在犹豫两周后,选择去了新浪百度；还有几个人是入职后很快离职的,最少的半天,稍长的一周.他们只是做了一个正常的选择,所以没有怪他们的意思,但当时确实感觉很遗憾,感觉创业好难.

当时派代共有40人,其中至少一半是我弄进来的.现在大部分人混的都很好,CEO和VP好几个,大公司的PM和运营就更多了.一方面感觉很欣慰,另一方面也证明自己当时选人的标准和方式是有效的.

新人入职后,需要帮助他快速融入团队.我会做这几件事:

介绍公司和团队架构,让新人在全貌上有一个大概了解,虽然他们根本记不住.

交流产品目前处于哪个阶段,面临的问题和解决方法是什么.这是项目的大背景,是新人工作前必须了解的.

我对新人在业务上的预期.也就是新人的工作内容,以及对他的预期,在第一天就先明确告知.

我为新人总结的六点建议.我会在第一天提出这六点建议（《对每个新入职的运营同事,我都给出这六点建议,附案例》）

,为了帮助其更快速的融入团队,更好的了解团队文化.这六点的具体内容.

组织团队聚餐.非常老套但不可或缺的一个方法,因为要有一个自由轻松的场合进行新老融合.

以上是我组建运营团队的经验,不一定适合其他情况,可作参考.我认为在这个过程中,一定要有「自己的风格」,这样会打造属于更符合自己要求和特点的团队.

韩叙,微信公众号:运营狗工作日记,猫眼电影产品运营专家,人人都是产品经理专栏作家.在从业的近10年里,专注互联网运营领域,包括产品运营、用户运营、社区运营和UGC运营.创业时经历了0到1的艰辛,在百度时规划了海量用户的玩法.

本文原创发布于人人都是产品经理,未经许可,不得转载.

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